Si algo he aprendido en tantos años de consultoría de negocios es que todo empresario sueña con llevar su compañía al «siguiente nivel».
Escucho hablar con entusiasmo de escalar, de conquistar nuevos mercados y de multiplicar la facturación, sin embargo, en las mesas de junta directiva y en las sesiones de consultoría estratégica, rara vez se habla del verdadero precio de esta evolución: el costo emocional y estructural de cambiar.
Llevar una empresa a una nueva etapa de desarrollo no es simplemente hacer más de lo mismo, pero más grande.
Avanzar en la escala de desarrollo empresarial requiere una metamorfosis organizacional profunda y, en mi experiencia, he identificado que las barreras más complejas no están en el mercado ni en la competencia; están enquistadas en el ADN mismo de la organización y en la mente de sus fundadores.
Así que, luego de más de 15 años dedicados a la consultoría empresarial, puedo describirles las que al menos a mi modo de ver, son las barreras que toda empresa debe superar si realmente quiere trascender:
1. La mentalidad del fundador: El mapa viejo no sirve para territorios nuevos.
La barrera central es, paradójicamente, quien hizo posible que la empresa exista: el empresario.
El fundador vive en el paradigma de lo que le ha dado resultado hasta hoy. Su instinto y su microgestión fueron vitales para sobrevivir los primeros años, pero ese mismo instinto se convierte en el techo de cristal de la compañía. El problema radica en que en muchos casos, el líder no conoce cómo es, ni cómo se siente, una organización en proceso de alistamiento para el crecimiento y la profesionalización.
Al desconocer los nuevos escenarios de delegación y estructura que exigen los negocios en desarrollo consciente, el fundador no encuentra un terreno firme para actuar y entonces, por inercia y naturaleza, se aferra a las prácticas del pasado ralentizando así cualquier cambio posible.
2. La transición hacia los procesos: De la orquesta de un solo hombre al sistema integrado.
Las empresas que deciden subir escalones en su desarrollo deben dejar de depender de «héroes» para empezar a depender de «sistemas». Esto implica entenderse ahora por procesos que actúan, se autodeterminan y se gestionan de forma independiente, pero que convergen coherentemente en un todo organizacional. Pensarse por procesos —y más aún, incorporar tecnología para automatizarlos— representa una brecha inmensa para un fundador que está acostumbrado a hacerlo todo al mismo tiempo.
Así, en un nuevo nivel de profesionalización de la empresa, el fundador debe pasar de ser el motor que empuja cada engranaje, a ser el diseñador de la máquina.
3. La evolución del talento: El doloroso riesgo de la autoexclusión.
El crecimiento exige capacidades que la empresa hoy no tiene. Los nuevos niveles de desarrollo requieren una mentalidad fresca en los equipos de trabajo; gente capaz de asumir los retos de la profesionalización con una eficiencia y una técnica que, muchas veces, supera a la de los mismos dueños.
Aquí radica una de las verdades más duras de la consultoría y del mismo desarrollo empresarial: Al llevar su compañía al siguiente nivel, un fundador puede estar propiciando, de manera indirecta, su propia salida de la gestión diaria del negocio. Esto sucede sencillamente porque lo que él puede aportar en el nuevo estadio de empresa ya no es suficiente para la exigencia técnica de la nueva dinámica de crecimiento.
4. El Gobierno Corporativo: El desafío de soltar el poder.
Finalmente, llegamos a la barrera del ego. Prácticamente, ningún dueño quiere soltar. Crecer hacia un nuevo nivel organizacional implica, por definición, que otros decidan; que otros pongan sus habilidades al servicio de la compañía. En este nuevo escalón, el fundador histórico debe transitar de ser el «solucionador diario» a ser el «arquitecto de la visión».
Podrá inspirar el norte, custodiar la cultura y sumar a la macroestrategia, pero debe entender que las compañías maduras son la sumatoria de decisiones diarias tomadas dentro de cada proceso y desde esta perspectiva, el jefe fundador ya no podrá estar en todo, y aceptar esa pérdida de control es el verdadero grado de madurez empresarial.
Para concluir, un mensaje para el fundador y dueño de negocio: El crecimiento organizacional es, en el fondo, un ejercicio de desprendimiento personal y profesional. Para crecer se debe asumir que la empresa que te trajo hasta aquí no es la misma que te llevará hacia el futuro y entonces es deber del empresario adaptarse y comprender que nuevas capacidades (propias o externas) son esenciales y no negociables para llegar al «siguiente nivel».
Y tú, ¿estás preparado para evolucionar tu rol y permitir que tu empresa sea más grande que tu propia capacidad de controlarla?
Conversamos,
Manuel
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