Por María Paz Quintero, Líder de Proyectos en Grupo ECB
Durante los últimos años he tenido la oportunidad de conversar y trabajar con empresas que, desde diferentes sectores y tamaños, se enfrentan a una misma pregunta:
¿Cómo crecer y seguir siendo competitivas en un entorno que cambia cada vez más rápido?
Y aunque las respuestas pueden ser muy diferentes dependiendo del negocio, hay algo que cada vez resulta más evidente: la sostenibilidad dejó de ser un tema periférico para convertirse en una variable estratégica. No se trata únicamente de reducir residuos, consumir menos recursos o implementar iniciativas de responsabilidad social. Se trata de algo mucho más profundo:
¿Estamos diseñando empresas capaces de generar valor económico mientras responden a los desafíos ambientales y sociales de su entorno?
Durante mucho tiempo, la conversación sobre sostenibilidad estuvo concentrada principalmente en las áreas ambientales o de responsabilidad social. Hoy el escenario es diferente; las decisiones relacionadas con sostenibilidad empiezan a impactar aspectos que tradicionalmente estaban asociados exclusivamente con la estrategia empresarial:
- El acceso a financiación.
- La relación con inversionistas.
- La entrada a nuevos mercados.
- Las exigencias de grandes clientes y cadenas de suministro.
- La gestión de riesgos.
- La innovación.
- La eficiencia de los procesos.
- La capacidad de atraer y retener talento.
Y, por supuesto, la competitividad.
Esto cambia completamente la conversación.
Ya no deberíamos preguntarnos solamente qué está haciendo una empresa en materia de sostenibilidad, sino cómo la sostenibilidad está transformando su manera de hacer negocios.
América Latina está frente a una oportunidad
Las discusiones promovidas por organismos como la OCDE alrededor de la transformación productiva de América Latina ponen sobre la mesa un desafío que considero especialmente relevante para nuestras empresas: necesitamos avanzar hacia modelos productivos más competitivos, resilientes y capaces de aprovechar las oportunidades asociadas a la transición verde.
Y aquí hay un punto que desde mi perspectiva suele pasar desapercibido.
La transición hacia modelos sostenibles también puede ser una estrategia de crecimiento.
Invertir en eficiencia energética, optimizar procesos, reducir desperdicios, desarrollar nuevos productos, incorporar principios de economía circular o mejorar la gestión de riesgos climáticos no debería analizarse únicamente como un gasto asociado al cumplimiento. Bien gestionado, puede convertirse en una fuente de innovación, eficiencia y diferenciación.
¿Y qué está pasando con el capital?
Este cambio también está llegando al mundo financiero.
Instituciones como BID Invest han venido incorporando criterios de sostenibilidad y alineación climática dentro de sus operaciones y flujos de financiamiento. Esto genera una señal importante para el sector empresarial: el capital también está cambiando sus criterios de decisión.
Para una empresa, esto significa que hablar de sostenibilidad no debería limitarse a tener una política, un informe o una serie de iniciativas aisladas.
La pregunta entonces, empieza a ser mucho más exigente:
¿Puede demostrar cómo está gestionando sus impactos, sus riesgos y sus oportunidades?
Y esto nos lleva directamente al punto que considero fundamental.
La sostenibilidad no puede vivir aislada de la estrategia
En mi experiencia, uno de los principales desafíos está precisamente aquí.
Podemos tener excelentes iniciativas de sostenibilidad, pero si estas no están conectadas con la estrategia comercial, los procesos, las finanzas y la operación, difícilmente generarán una transformación real.
Por eso considero que una estrategia empresarial sostenible debería responder, como mínimo, a cinco preguntas:
1. ¿Dónde estamos creando valor?
No solamente económico. También para nuestros clientes, colaboradores, proveedores, comunidades y demás grupos relacionados con el negocio.
2. ¿Dónde estamos perdiendo valor?
Ineficiencias, desperdicios, reprocesos, consumo excesivo de recursos, riesgos regulatorios, alta rotación de personal, pérdida de clientes o dificultades para acceder a nuevos mercados también son señales que debemos aprender a leer.
3. ¿Qué oportunidades nuevas está generando la transición sostenible?
Nuevos productos, nuevos servicios, nuevos segmentos de clientes, nuevos modelos de negocio o nuevas formas de relacionarnos con nuestra cadena de valor.
4. ¿Qué capacidades necesitamos desarrollar internamente?
Porque ninguna estrategia se ejecuta sola, requiere procesos, personas, información, indicadores y liderazgo.
5. ¿Cómo vamos a medir si realmente estamos generando valor?
Si no podemos conectar nuestras iniciativas con resultados empresariales concretos, corremos el riesgo de convertir la sostenibilidad en una colección de buenas intenciones.
El verdadero reto está dentro de las empresas
Aquí encuentro uno de los temas que más me interesa explorar desde este espacio. No podemos hablar de transformación empresarial sin hablar de procesos.
Una empresa puede tener una estrategia extraordinaria en papel y, sin embargo, no contar con los procesos necesarios para ejecutarla. Puede tener objetivos de sostenibilidad, pero comprar de la misma manera que siempre lo ha hecho; puede hablar de economía circular, pero mantener un modelo de producción lineal; puede querer entrar en nuevos mercados, pero no tener la información, las capacidades o la estructura comercial para hacerlo; puede declarar que el cliente está en el centro, pero mantener procesos que generan fricción en cada punto de contacto.
Y aquí aparece una dimensión que considero fundamental: la ejecución.
Porque tener procesos definidos no significa necesariamente que esos procesos estén funcionando. Una empresa puede tener procedimientos documentados, indicadores, responsables e incluso metas de sostenibilidad, y aun así no lograr que todo eso se traduzca en la forma en que las personas toman decisiones y hacen su trabajo diariamente. Muchas organizaciones están llenas de procesos que existen en documentos, manuales, matrices o sistemas de indicadores, pero que no necesariamente se ejecutan como fueron diseñados. Y cuando esto ocurre, la estrategia puede quedarse en el papel y los procesos pueden convertirse también en una representación de lo que la empresa quisiera hacer, pero no necesariamente de lo que realmente hace.
Por eso, para mí, la conversación sobre sostenibilidad empresarial no puede terminar en definir una estrategia o diseñar un proceso. Tiene que llegar a la acción: implementar, operar, medir, corregir y volver a ejecutar.
La verdadera transformación ocurre cuando aquello que fue definido estratégicamente empieza a suceder en la operación. Cuando una política modifica una decisión de compra; cuando un indicador provoca una acción; cuando un procedimiento cambia una forma de trabajar; cuando una meta de sostenibilidad se convierte en una decisión comercial, financiera u operativa. En otras palabras: no basta con saber qué debemos hacer. Necesitamos lograr que la organización efectivamente lo haga.
Por eso, cuando hablamos de sostenibilidad empresarial, mi invitación es a mirar más allá de los indicadores ambientales.
Miremos el negocio completo. La estrategia, los procesos, la propuesta de valor, los clientes, la cadena de suministro, las personas, los riesgos, la tecnología, las finanzas. Y, sobre todo, las oportunidades.
Entonces se preguntarán, ¿la sostenibilidad es una obligación o una oportunidad?
Probablemente sea ambas cosas.
Las empresas tendrán que responder a nuevas exigencias regulatorias, financieras, comerciales y sociales. Pero aquellas que entiendan únicamente la sostenibilidad como una obligación pueden estar perdiendo una parte importante de la conversación. Desde mi perspectiva, el verdadero desafío está en hacer la pregunta de una manera diferente:
¿Cómo podemos utilizar la sostenibilidad para construir empresas más competitivas, innovadoras, eficientes y preparadas para el futuro?
Porque cuando la sostenibilidad se conecta con la estrategia y con la ejecución, deja de ser un área aislada; se convierte en una forma diferente de hacer negocios.
Y ahí es donde, en mi opinión, está una de las grandes oportunidades para las empresas latinoamericanas.
Este será uno de los temas que quiero desarrollar en este espacio: cómo llevar la sostenibilidad de la conversación a la estrategia, y de la estrategia a la operación y al crecimiento empresarial.
Porque hablar de sostenibilidad es importante. Pero convertirla en valor para el negocio es el reto.
María Paz Quintero es Líder de Proyectos en Grupo ECB.
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